Maitani-Vortrag Teil II

Ich habe meine Leica immer für Fotos verwendet, die ich bei Fotowettbewerben einreichen wollte. Dennoch war ich neugierig zu sehen, wie gut die von mir entwickelte Kamera Bilder aufnehmen kann. Ich machte viele Bilder mit der Kamera und verglich die Ergebnisse mit denen, die ich mit der Leica gemacht hatte. Vielleicht lag es daran, dass ich mit der von mir entworfenen Kamera entspannter war als mit der Leica und mich mehr anstrengen musste, um ein gutes Bild zu machen, aber es gab viele gute Fotos, die mit der von mir entworfenen Kamera aufgenommen wurden. Nach der Bearbeitung und Vergrößerung von Aufnahmen, die mit der Leica und mit der von mir entworfenen Kamera gemacht wurden, ärgerte ich mich, wenn die Bilder meiner eigenen Kamera nicht so scharf waren wie die der Leica. Ich wollte, dass die Qualität der Fotos mindestens gleichwertig ist.

Ich wollte das Tessar-Objektiv der Leica-Kamera nachbilden. Da eine Halbformatkamera eine kleine Bildebene hat, müssen die Vergrößerungsverhältnisse entsprechend größer sein, was natürlich höhere Anforderungen an das Objektiv stellt. Wir mussten ein Objektiv entwickeln, das genauso gut ist wie das Tessar-Objektiv von Leica.

Olympus hatte zu dieser Zeit bereits eine eigene Objektiventwicklungsabteilung, also bat ich sie um Unterstützung. Ich sagte ihnen, dass ich ein Objektiv von bester Qualität benötigte, das dem Tessar von Leica ebenbürtig sein sollte. Der für die Objektiventwicklung zuständige Mitarbeiter sagte mir, dass dies das erste Mal sei, dass er eine solche Anfrage erhalten habe. Er sagte, dass sie normalerweise gebeten werden, die Kosten um einen bestimmten Betrag zu senken oder das bestmögliche Objektiv innerhalb einer bestimmten Preisklasse zu entwickeln. Ich hatte nichts über den Preis gesagt. Ich habe sie lediglich gebeten, ein Objektiv zu entwickeln, das so gut ist wie das Leica-Objektiv. Die Objektivdesigner nahmen diese Herausforderung gerne an, und das Ergebnis war das legendäre D-Zuiko. Sie haben ein wirklich wunderbares Objektiv für mich geschaffen.

Allerdings konnte eine 6.000-Yen-Kamera auf keinen Fall mit einer 200.000-Yen-Leica konkurrieren. Ich hatte so viel für das Objektiv ausgegeben, dass kein Geld mehr übrig war. Meine Vorgesetzten waren besorgt über die Kosten des Objektivs, aber niemand machte mir einen Vorwurf. Schließlich handelte es sich um ein Ausbildungsprojekt, und obwohl sie dafür Verständnis hatten, war es ihnen eigentlich egal, was passierte! Wir hatten das ideale Objektiv entwickelt, aber wir konnten kein Geld mehr für die Kamera ausgeben.

Leicas neue M3 hatte einen Filmtransportmechanismus, der mit einem Hebel anstelle eines Knopfes bedient wurde. Der Bildzähler wurde automatisch auf Null zurückgesetzt, wenn man den Deckel öffnete. Heute erscheint dies selbstverständlich, aber damals war der Mechanismus noch sehr fortschrittlich. Auch der Rückspulmechanismus wurde mit einem Hebel betätigt. Die M3 war vollgepackt mit neuer Technologie, einschließlich eines hellen Entfernungsmessers mit einem Bereich, der sich je nach verwendetem Objektiv änderte. Andere Kamerahersteller versuchten verzweifelt, mit der Leica M3 gleichzuziehen.

Der menschliche Erfindungsreichtum ist wirklich erstaunlich. Auch Olympus versuchte, seinen Filmtransportmechanismus zu verbessern. Die Umstellung auf einen Hebelmechanismus hätte jedoch den Austausch von etwa 40 Bauteilen erfordert. Das konnten wir uns nicht leisten, also entschieden wir uns für ein Filmtransportsystem mit Rückspulung, das sich ähnlich anfühlte wie das Hebelsystem von Leica. Unser System bestand aus einer einzigen Kunststoffscheibe. Die eine Lösung würde 50 Wechsel erfordern, die andere nur einen. Und weil das Teil aus Plastik war, war es auch billig. Die Idee eines Bildzählers, der beim Öffnen des Deckels automatisch auf Null zurückgeht, verwarfen wir.

Während meiner Ausbildung in der Fabrik lernte ich, dass die Mechanismen des Bildzählers ziemlich komplex sind. Manchmal spulten sie zwei Bilder statt einem vor, ein anderes Mal lief der Film überhaupt nicht weiter. Der Mechanismus bestand aus etwa 30 Teilen, und jeder der 36 Fertigungsschritte wurde überprüft. Olympus investierte immer wieder große Summen. Es gab ein Zahnrad mit 36 Zähnen, und darüber ein gepresstes Zahnrad mit 35 Zähnen. Da das eine Rad 36 und das andere 35 Zähne hatte, gab es eine Abweichung von einer Einheit. Bei gepressten Zahnrädern muss man nicht viel Kraft aufwenden. Die Kosten belaufen sich auf nur etwa 2 Yen, und eine Prüfung ist nicht erforderlich, da es keine Fehler geben kann, wenn die Zähne einmal verarbeitet worden sind. Da wir so viel Geld für das Objektiv ausgegeben hatten, mussten wir bei den anderen Teilen viel Einfallsreichtum walten lassen.

Der Pen nahm allmählich Gestalt an, aber als wir unserem ursprünglichen Ziel, eine billige Kamera zu bauen, näher kamen, stießen wir auf zwei Hindernisse. Die erste war die technologische Barriere, die gleiche Barriere, auf die ich stieß, wenn ich etwas fotografieren wollte, aber keine geeignete Kamera finden konnte. Wenn es etwas nicht gibt, muss es einen Grund dafür geben. Vielleicht wäre es extrem teuer oder technisch unmöglich. Oder sie kann nicht ausreichend kompakt gebaut werden. Wenn man diese Herausforderungen meistern will, muss man die technologische Barriere durchbrechen. Das ist die erste Hürde.

Ich freue mich, berichten zu können, dass es uns irgendwie gelungen ist, die technologische Barriere zu durchbrechen. Da ich ein neuer Designer war, der an einem Forschungsproblem arbeitete, beschwerte sich niemand, und ich konnte nach meinen Vorstellungen entwerfen. Schließlich baute ich einen Prototyp. Als Mr. Sakurai ihn sah, sagte er sofort: „Wir sollten ihn herstellen“. Es ist sehr ungewöhnlich, dass man sich das Ergebnis des Ausbildungsprojekts eines neuen Mitarbeiters ansieht und sofort beschließt, es zu produzieren. Aber Olympus hat eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter mutig handeln können. Derselbe Geist der Kreativität hat es uns ermöglicht, Kameras zu entwickeln, die Fotos im Bauch der Menschen machen können. Das ist der Grund, warum ich Olympus mag. Man kann sich von den endlosen Diskussionen darüber befreien, ob sich etwas verkaufen wird und wie viel es kosten wird.

Mein Prototyp war also kurz davor, in Produktion zu gehen, und ich war begeistert. Aber obwohl die Entscheidung, meine Kamera zu produzieren, von ganz oben kam, weigerte sich der Werksleiter, meine „Spielzeugkamera“ herzustellen. Kameras in halber Größe gab es damals noch nicht, und die Vertriebsleiter sagten uns, dass sich meine Kamera nicht verkaufen würde, weil es keinen Markt dafür gäbe. Dies war das zweite Hindernis. Die gängige Meinung sagte uns, dass die Kamera nicht hergestellt werden könne und sich nicht verkaufen würde. Da unsere Fabrik sie nicht herstellen würde, beschlossen wir, die Produktion auszulagern. So entstand die Pen. Und sobald sie auf den Markt kam, wurde sie ein Bestseller.

Damals maßen die Kamerahersteller ihre Produktion in Hunderten von Einheiten pro Monat, wobei der Durchschnitt bei 200 oder 300 lag. Olympus hatte mit der Olympus Wide ein Erfolgsprodukt, und wir fragten uns, ob die Produktion 1.000 Stück pro Monat erreichen würde. Sobald wir die 1.000er-Marke überschritten hatten, konnten wir Fließbänder einsetzen.

Ich durfte an der Planungssitzung teilnehmen und sprechen, als die Olympus Pen in Produktion ging. Jemand fragte mich, wie viele ich wohl verkaufen würde. Es waren gerade Statistiken veröffentlicht worden, aus denen hervorging, dass es in ganz Japan 7 Millionen Kameras gab, einschließlich derer, die in Schubladen versteckt waren. Ich war der Meinung, dass die Hälfte dieser Zahl, sagen wir 3 Millionen, durch Kameras in halber Größe ersetzt werden würde und dass Olympus die Hälfte dieses Marktes erobern könnte, also antwortete ich, dass wir 1,5 Millionen Stück verkaufen könnten. Alle waren erstaunt und lachten laut auf. Schließlich einigten wir uns auf eine monatliche Produktionszahl von 5.000, was ein Novum war. Aber die Pen verkaufte sich so schnell, dass die Produktion mit der Nachfrage nicht Schritt halten konnte, und schon bald verlangten die Vertriebsmitarbeiter zu wissen, wann wir mehr Ware liefern konnten.

Als wir die Pen S entwickelten, setzten wir den Preis auf 7.000 Yen fest. Der Fabrikleiter, der sich geweigert hatte, die Pen zu produzieren, bettelte nun darum, diese Kamera herstellen zu dürfen. Ich hatte das Gefühl, dass ich endlich Anerkennung im Unternehmen gefunden hatte und dass ich endlich die Barriere der akzeptierten Weisheit durchbrochen hatte. Das lag zum Teil an der Unterstützung meiner Vorgesetzten, die über die Barriere hinwegsehen konnten, aber ein weiterer Faktor war die Unterstützung der zahllosen Benutzer, die die Kamera nach ihrer Markteinführung kauften.

Damals waren fast alle Kamerakäufer Männer: Männer machten etwa 98 % des Marktes aus, Frauen etwa 2 %. Männer mögen Maschinen. Sie träumen von Harley-Davidsons. Deshalb haben wir Kameras mit so vielen Bedienelementen gebaut. Die gängige Meinung war, dass echte Kameras viele Bedienelemente haben müssen.

Aber einen Monat, nachdem Olympus die Pen auf den Markt gebracht hatte, sah ich auf dem Weg zur Arbeit zufällig eine Mutter, die ihren kleinen Sohn fotografierte. Sie benutzte eine Pen. Ich war so aufgeregt, jemanden zu sehen, der die Kamera benutzt, die ich entworfen hatte. Aber nachdem ich sie ein paar Sekunden lang beobachtet hatte, begann ich mir Sorgen zu machen. Ich wollte sie warnen, dass das Bild mit diesen Einstellungen unscharf sein würde.

In diesem Moment beschloss ich, eine Kamera zu entwerfen, die eine solche Frau benutzen würde. Es würde keine schwierigen Bedienelemente geben. Sie sollte so einfach sein, dass der Benutzer nur einen einzigen Knopf drücken muss. Doch dieses Konzept war das genaue Gegenteil der Kameras, die sich auf dem Markt gut verkauften. Das Verkaufspersonal sagte mir, dass es keine richtige Kamera sein würde, und später erfuhr ich, dass auch eine Konferenz der Filialleiter zu dem Schluss gekommen war, dass mein Entwurf keine richtige Kamera sein würde. Der Leiter der Vertriebsabteilung kam persönlich zu mir und versuchte, mich davon zu überzeugen, die Idee aufzugeben. Ich war erst seit etwa drei Jahren bei Olympus, und erst vor einem Jahr war ich nach meiner Ausbildung in der Fabrik in die Konstruktionsabteilung zurückgekehrt. Ich war noch ein junger Mann. Und doch kam dieser Manager zu mir. Er setzte sich mit mir zusammen und flehte mich an, meine Idee aufzugeben. Ich konterte frech jedes seiner Argumente, und wir stritten uns von morgens bis abends. Ein junger Mitarbeiter kann jedoch nicht erwarten, einen Streit mit einem Abteilungsleiter zu gewinnen.

Ich erkannte, dass die Barriere der akzeptierten Weisheit die Verwirklichung meiner Idee zu verhindern drohte, und bat ihn, bis zum nächsten Tag zu warten, wenn der Prototyp fertig sein würde. Ich arbeitete die ganze Nacht durch, und am nächsten Tag zeigte ich ihm die Kamera. Er spielte etwa 30 Minuten lang schweigend mit ihr. Schließlich sah er mich an und sagte: „Maitani, lass es uns tun!“ Wie das Sprichwort sagt, ändert ein weiser Mann seine Meinung, ein Narr nie. Ich war voller Bewunderung und fragte mich, ob ich in der Lage gewesen wäre, meine Meinung auf diese Weise zu ändern, wenn unsere Rollen vertauscht gewesen wären. Das ist nicht einfach. Und so beschlossen wir, die neue Kamera herzustellen.

Titelbild: Das Olympus European Headquarter im September 2017, während bereits große Teile des Gebäudes abgerissen wurden.